Calculo de indicadores de disponibilidad, MTTR y MTBF en una línea de un
proceso productivo y su relación con el análisis de confiabilidad en un sistema serie
Consideración: como dato de partida supondremos que la tasa de falla se mantiene constante, por lo cual estaremos dentro del periodo de vida útil, próximo a que se produzca el inicio del periodo de fin de vida util, por lo cual aplicaremos la ley de Poisson.
Para realizar el cálculo de indicadores de confiabilidad en una línea productiva debemos realizar lo siguiente:
- Realizar el relevamiento de todo el equipamiento instalado.
- Identificar su posición dentro del proceso productivo (para lo cual consideraremos la secuencia de operaciones que ayudan a la obtención del resultado, ya sea un producto semiterminado o bien terminado (producto final).
- Realizar Lay-out en caso de ser necesario.
Para ello se empleara el formato de planilla siguiente (ver archivo adjunto).
A continuación se debera armar la cadena cinemática del proceso, ordenándolo a través del dato cargado en la columna posición y de esta manera poder conocer la relación que existe entre cada elemento del proceso (equipo anterior – equipo en cuestion – equipo posterior).
Datos a tener en cuenta: El modo degradado de un medio consiste en un medio a través del cual se puede cumplir con la misma función pero debido a su razón de ser medio alternativo o modo degradado no podra cumplir con la cadencia de fabricación que posee el medio originalmente instalado..
El paso a través consiste en un medio a ”través” del cual se puede lograr la misma cadencia de fabricación que el medio original, por lo cual este puede reemplazar durante todo el turno productivo a este sin que se produzcan inconvenientes en la cadena productiva.
La relacion estudiada en este caso es la siguiente:
Relación serie:
En la relación serie, se observa que ante la presencia de un fallo en un medio, se produce la detencion total del proceso productivo, produciendose una detencion del tipo“inducida” en los otros medios que se encuentran relacionados en la cadena cinematica, durante todo el tiempo hasta que se corrija el motivo por el cual se produjo el fallo, pudiendose tomar acciones ya sea de manera paliativa o bien definitiva eliminando la causa por la que se produjo el defecto.
La decisión entre tomar acciones paliativas o bien definitivas, será fundamentada en:
- Existencia de stock intermedio para no detener el proceso productivo.
- Afectación hacia la seguridad de las personas.
- Demora en lograr luego una correcta regulación.
- Existencia de modo degradado o paso a través.
- Afectación de calidad de producto.
Como se ve el profesional que debe tomar la decisión deberá realizar un análisis fundado antes de decidir.
Calculo de la tasa de falla – MTBF – Disponibilidad propia:
El calculo de la tasa de falla puede calcularse de dos maneras.
En base al MTBF (Tiempo medio entre fallas)
MTBF: Se calcula como el cociente entre el tiempo de funcionamiento (considerado en el periodo considerado) y la cantidad de intervenciones que producen la detención del medio.
MTBF: TF / N à [Horas funcionamiento]
Considerando un relevamiento realizado observamos (ver archivo adjunto)
La tasa de falla será
Tasa de falla: 1/MTBF à [horas de funcionamiento-1]
La disponibilidad del medio será
Disponibilidad medio:
(Tiempo funcionamiento) / [(tiempo de funcionamiento)+(tiempo total parada)] à [%]
ver archivo adjunto
La letra R se refiere a la confiabilidad y es calculada a traves de la formula de Poisson.
Como se ve aca los medios poseen una confiabilidad baja y en algunos casos esto puede llegar a ser motivo de perdidas muchos mayores.
Analisis de sistema
Hasta aca hemos analizado cada uno de los medios como si fuesen elementos separados, nos falta analizar cada la confiabilidad del sistema serie ya que vamos a tener en cuenta las posibilidades que se presentan al estar concatenados.
La tasa de falla total del sistema sera
Tasa de falla sistema: tasa de falla (A) + tasa de falla (B) + tasa de falla (C)
Tasa de falla sistema: 0.4303 (falla /hs)
La confiabilidad resultante aplicando la ley de Poisson serà
Rt = 65.03 % - para t= 1 hs de funcionamiento –
Con este valor calculado demostramos que es necesaria SIEMPRE el analisis del proceso para poder calcular la confiabilidad del mismo y no es correcto considerar cada uno de los medios como entes separados.
Implementando acciones de mejora
En caso de querer nosotros en nuestro sistema serie lograr una confiabilidad del 98% aplicando la formula de Poisson deberemos realizar acciones sobre cada uno de los medios para alcanzar los siguientes valores de tasa de fallas, MTBF y confiabilidad Rt=1 hs.
Tasa de falla a alcanzar: 0,0068 fallas / hora
MTBF: 147 Hs
Rt=1 hs. : 99,32 %
Asi tendremos una confiabilidad del sistema
Rt = 97.97 % - para t= 1 hs de funcionamiento –
Con estos valores podemos observar que es necesario realizar acciones para mejorar la disponibilidad y por ende la tasa de fallas para asi poder incrementar la confiabilidad del sistema.
Para incrementar la confiabilidad del sistema serie deberíamos realizar analisis utilizando distintas tecnicas como por ejemplo Analisis PM, Analisis RCM, Analisis AMFE y de esta manera poder definir la estrategia de mantenimiento mas conveniente según lo analizado a traves de cualquiera de estas.
El analisis RCM presenta una ventaja con relacion a las anteriores tecnicas ya que nos permite definir la estrategia de mantenimiento mas adecuada.
Esta situación particular que estamos analizando suele presentarse en algunas plantas donde los medios involucrados son de grandes dimensiones y/o sometidos a elevados esfuerzos como así también donde se encuentran medios deteriorados y/o que han estado con falta de acciones de mantenimiento por mucho tiempo.
Conclusión:
Debido a que las tareas que se deben efectuar deberán reflejar una disminución de la tasa de falla desde un valor de 0,14 fallas/hora a 0,0068 fallas/hora, las mismas deben ser de carácter definitivo con el objetivo de alcanzar equipos libre de mantenimiento, para lo cual se deberá contemplar
- realización de grupos KAIZEN para implementación de mejoras y resolución de problemas.
- Aplicación de herramientas estadísticas para seguimiento de fallas.
- Realizar modificaciones de procesos y/o posibles inversiones (analizar y usar como ultima opción).
- Capacitar al personal en tareas de Automantenimiento y detección de modos de fallas (metodología RCM – Análisis PM)
- Implementación de 5s en todo el seno de la organización.
Hacer click en archivo para explorar documento completo
http://www.4shared.com/get/142661452/a59ee7ed/Calculo_de_indicadores_de_confiabilidad.html
Mito o Realidad ?
5s mito o Realidad
Muchas veces observamos a las 5s como algo ficticio o bien algo que no es posible de implementarlo o que no producira los beneficios que siempre resaltan en culquier bibliografia cuando se refiere a este tema, no obstante algo de cierto debería existir ya que de lo contrario no sería empleado en empresas de primer nivel.
Como vimos en post anterior las 5s permiten realizar un analisis y clasificacion de elementos, limpieza, eliminacion de desperdicios, como asi tambien el involucramiento de todo el personal de la empresa (generar el habito de la busqueda de la excelencia).
Cuando digo elementos, me refiero a considerarlo desde un enfoque bastante amplio ya que no basta con enfocarnos solamente en aspectos tecnicos (tales como herramientas, motores, etc.) sino que esta herramienta puede ser aplicada tambien en sistemas de documentacion, sistemas de gestion , procesos (*) , etc.
Ejemplos donde vemos que existen procesos obsoletos, sistemas de documentacion obsoletos, instructivos desactualizados, elementos que estan en estanterias que nunca serán usados y/o herramientas que ocupan espacio innecesario y sin embargo estan ubicados de manera tal que impide que se puedan localizar facilmente estos o bien ejecutar procesos eficientes, son el motivo por el cual se genera desperdicios en las empresas y por consiguiente pérdida de rentabilidad.
Tanto estos problemas como otros son motivos por lo cual a veces se invierte mucho dinero en compra de medios, modificaciones de lineas, contratacion de personal adicional , sin tener en cuenta que por mas que se invierta en agregar recursos nunca se alcanzará la rentabilidad deseada debido a que no se cambia el modo de hacer.
El modo de hacer, esta muy vinculado con el modo de ver las cosas, de poder eliminar los paradigmas que acotan nuestra vision, para poder darnos cuenta donde esta el problema.
Las 5s es una herramienta poderosa que permitira dar inicio a la etapa de optimizacion del proceso productivo más aun cuando las empresas para lograr la rentabilidad deseada (calidad, productividad, seguridad) deberán trabajar más en la optimizacion del proceso existente y dejar las posibles inversiones para una ultima instancia.
Ahora, que podemos comprender el porque de la filosofia 5S podemos decir que estamos en condiciones de poder aplicar estas.
Muchas veces observamos a las 5s como algo ficticio o bien algo que no es posible de implementarlo o que no producira los beneficios que siempre resaltan en culquier bibliografia cuando se refiere a este tema, no obstante algo de cierto debería existir ya que de lo contrario no sería empleado en empresas de primer nivel.
Como vimos en post anterior las 5s permiten realizar un analisis y clasificacion de elementos, limpieza, eliminacion de desperdicios, como asi tambien el involucramiento de todo el personal de la empresa (generar el habito de la busqueda de la excelencia).
Cuando digo elementos, me refiero a considerarlo desde un enfoque bastante amplio ya que no basta con enfocarnos solamente en aspectos tecnicos (tales como herramientas, motores, etc.) sino que esta herramienta puede ser aplicada tambien en sistemas de documentacion, sistemas de gestion , procesos (*) , etc.
Ejemplos donde vemos que existen procesos obsoletos, sistemas de documentacion obsoletos, instructivos desactualizados, elementos que estan en estanterias que nunca serán usados y/o herramientas que ocupan espacio innecesario y sin embargo estan ubicados de manera tal que impide que se puedan localizar facilmente estos o bien ejecutar procesos eficientes, son el motivo por el cual se genera desperdicios en las empresas y por consiguiente pérdida de rentabilidad.
Tanto estos problemas como otros son motivos por lo cual a veces se invierte mucho dinero en compra de medios, modificaciones de lineas, contratacion de personal adicional , sin tener en cuenta que por mas que se invierta en agregar recursos nunca se alcanzará la rentabilidad deseada debido a que no se cambia el modo de hacer.
El modo de hacer, esta muy vinculado con el modo de ver las cosas, de poder eliminar los paradigmas que acotan nuestra vision, para poder darnos cuenta donde esta el problema.
Las 5s es una herramienta poderosa que permitira dar inicio a la etapa de optimizacion del proceso productivo más aun cuando las empresas para lograr la rentabilidad deseada (calidad, productividad, seguridad) deberán trabajar más en la optimizacion del proceso existente y dejar las posibles inversiones para una ultima instancia.
Ahora, que podemos comprender el porque de la filosofia 5S podemos decir que estamos en condiciones de poder aplicar estas.
Seiri :
Identificar aquellos elementos que no serán necesarios para cada operacion (debemos conocer el proceso), estos elementos deberán tener dos caminos , uno es directamente la baja del proceso y por otro lado la posibilidad de transferirlo a otros procesos donde podrían ser usados.
El paradigma a cambiar es el de "no tirar este elemento por si acaso lo usamos"
Seiton:
Clasificacion y ubicacion
1. ¿Qué necesito para hacer mi trabajo?
2. ¿Dónde lo necesito tener?
3. ¿Cuánto de ello necesito?
2. ¿Dónde lo necesito tener?
3. ¿Cuánto de ello necesito?
Seiso :
Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y relocalizado lo que sí necesitamos, viene una etapa de limpieza y a posterior de esta una mantencion de esta practica a los fines de conservar el aspecto y mejora de comodidades.
Seiketsu :
Al implementar las 5S, debemos estandarizar las mejores prácticas, en nuestra área de trabajo A LOS FINES DE LOGRAR INVOLUCRAR A TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA.
Shitsuke :
Esta etapa es la mas dificil de implementar ya que debemos asegurar el sostenimiento de todas las etapas a traves del tiempo y como sabemos todo ser humano siempre se resiste al cambio ya que tiende a conservar el modo de hacer las cosas lo cual hace dificil enfrentar el cambio, mas aun sabiendo que se debe cambiar algun metodo de trabajo.
Una vez que se hayan implementado las 5Ss empezarán a aparecer problemas que antes eran ocultados por falta de orden y suciedad , problemas tales como fugas de aceite, aire, vibraciones y demas lo cual si es detectado en una etapa incipiente evitara la aparicion de fallas mayores en equipos con perdidas de produccion, lo cual afectará la rentabilidad del proceso.
Tengamos en cuenta que las 5S forman parte del inicio de la optimizacion del proceso productivo ya que luego de aplicarlas obtenemos los siguientes beneficios:
Mejorar el trabajo en equipo.
- Se involucra a los trabajadores en el proceso de mejora y el trabajador siente que ha sido parte de este proceso de mejora.
- Mayor productividad.
- Mejor lugar de trabajo.
- Mejor imagen ante nuestros clientes.
Ahora bien luego de ver todas las caracteristicas que hacen a la filosofia de las 5S vemos que por su naturaleza no puede ser aplicada de lleno en el seno de la organizacion sino que debe primero implementarse en un area piloto para luego, una vez que se haya validado su efectividad , aplicarse en el seno de la organizacion de manera progresiva.
Algunos estudios realizados en la decada pasada arrojaron los siguientes valores de mejoras producidas en la implementacion en areas pilotos.(1)
Ahorro de tiempo en búsqueda de utillaje . . . . ..........61%
Ahorro de tiempo en cambio de aceite . . . . . . ......... 52%
Ahorro de tiempo en limpieza de máquinas . . ......... 71%
Ahorro de tiempo en búsqueda de documentos ....... 92%
Mejora de espacio en el área de trabajo . . . . . ......... 34%
(1) - estadistica relevada en foro de mantenimiento
SIX SIGMA
Introduccion
Introduccion
El objetivo de este documento es presentar una idea propia del autor sobre la metodologia SIX SIGMA, su concepto y su despliegue a nivel organizacional.
No pretende ser una guia de implementacion ya que esto va mas alla del alcance de este documento. y ha sido confeccionado en base a opiniones del autor y material que se encuentra en internet y libros relacionados con el tema.
“Seis sigma” se conoce asi a una metodologia que permite lograr un incremento de la rentabilidad de las operaciones de la compañía al alinearnos con los intereses de los clientes y de esta manera poder incrementar la competitividad para de esta manera poder incrementar la presencia en mercados nacionales y extranjeros.
Basicamente la metodologia six sigma implica una revolucion cultural en todo ambito de la organización, ya que involucra a todo el personal que forma parte en procesos de la cadena de valor del negocio y por ende de la calidad de sus actividades dependera la calidad del producto / servicio.
Podemos decir que los ejes de accion son:
- Enfoque sistemático para reducir defectos en cada una de las operaciones (procesos) teniendo en cuenta que se considera como defecto a la no calidad (según la perspectiva del cliente).
- Eliminacion de despilfarros (mejora calidad, costos y tiempo de ciclo en cada uno de los procesos).
- Personal con actitud proactiva para garantizar la estabilidad de los resultados de la empresa a lo largo del tiempo.
No obstante esta metodologia tiene un soporte estadistico basado en datos y hechos relevados durante el normal y habitual trabajo de tal manera de poder lograr un desempeño optimo de todos los procesos dentro de la empresa.
Seis sigma es atribuido al personal de MOTOROLA (1986), ya que estos produjeron un cambio cultural dentro de cada una de las operaciones de su compañía pero no obstante podemos decir que el concepto de sigma (variacion) fue establecido por Frederick Gauss al establecer la curva de Gauss para representar un proceso y su variacion respecto a un valor medio, mas tarde se demostro que tres sigma respecto al valor medio es el valor limite por encima del cual se debera tomar acciones para corregir desviaciones en el proceso.
Motorola en los años 80 se dio cuenta que midiendo la cantidad de defectos por miles de oportunidades no era un indicador suficiente, por lo tanto necesitaba avanzar hacia otros niveles de calidad por lo tanto empezo a realizar mediciones de los defectos por millon de oportunidades, lo cual significo un cambio cultural y organizacional muy grande pero se observo en el corto tiempo que las mejoras fueron considerables ( Los datos del ahorro logrado es de aproximadamente 19 millones de dolares).
Para el desarrollo de este tema, vamos a imaginar una empresa imaginaria cuyo proceso de elaboracion de un producto a nivel general podemos se encuentra constituido por 3 etapas.
La entrada (persona, material, recursos, politicas, procedimientos, instructivos, equipos, metodos), el proceso propiamiente dicho (realizacion producto / servicio) y la salida (brindar el servicio y/o producto).
Como es sabido y esto ha sido comprobado en base a experiencia en cada una de las etapas desde que obtenemos la materia prima, hasta que obtenemos el producto terminado, existe la posibilidad de, cometer errores, aparicion de defectos, rotura de equipos , etc. los cuales afectarán si o si la calidad del producto terminado y por ende la competitividad de la empresa frente a un mercado que esta en constante crecimiento.
La aparicion de defectos, omision de tareas, errores en ejecucion, etc. Requiere de actividades no programadas de correccion lo cual consume recursos (incluido espacio) que no de ser asi podrian ser usado para el beneficio de la empresa.
Ahora bien, volviendo al tema de nuestra empresa, vamos a aplicar la metodologia creada e implementada con grandes beneficios por la empresa TOYOTA y se denomina SIX SIGMA, que actualmente es considerada una metodologia de clase mundial (Motorola 1986), aplicada para obtener un producto con economia de medios (mas rapido, precio mas bajo).
Fundamiento de SIX SIGMA
Six sigma , tiene su fundamento extradistico, en base al concepto de variacion ya que todo proceso posee variables que son suceptibles de variar por causas aleatorias y deterministicas.
Las causas aleatorias son aquellas que no responden a un patron mientras que las causas deterministicas si responden a un patron de variacion.
La Sigma σ es una letra tomada del alfabeto griego utilizado en estadística como una medida de variación.
La metodología 6σ se basa en la curva de la distribución normal de la campana de GAUSS (para conocer el nivel de variación de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimización de procesos industriales. En los procesos industriales se presenta el costo de baja calidad, ocasionado por:
a) Fallas internas, de los productos defectuosos; retrabajo y problemas en el control de materiales.
b) Fallas externas, de productos regresados; garantías y penalizaciones.
c) Evaluaciones del producto, debido a inspección del proceso y producto; utilización, mantenimiento y calibración de equipos de medición de los procesos y productos; auditorias de calidad y soporte de laboratorios.
d) Prevención de fallas, debido al diseño del producto, pruebas de campo, capacitación a trabajadores y mejora de la calidad.
Debido a esto, se decide aplicar la metodología 6σ en los procesos industriales para prevenir el costo de baja calidad y con ello tener procesos, productos y servicios eficientes.
Al aplicar la Six-Sigma en el análisis de procesos industriales se pueden detectar rápidamente problemas en producción como cuellos de botella, productos defectuosos, pérdidas de tiempo y etapas críticas, es por esto que es de gran importancia esta metodología. A nivel mundial, la mayoría de los países industrializados aplican la metodología Six-Sigma.
Definicion de confiabilidad y factores universales
Definición de Confiabilidad
Se puede definir como la capacidad de un producto de realizar su función de la manera prevista. De otra forma, la confiabilidad se puede definir también como la probabilidad en que un producto realizará su función prevista sin incidentes por un período de tiempo especificado y bajo condiciones indicadas.
Análisis de la Confiabilidad
La ejecución de un análisis de la confiabilidad en un producto o un sistema debe incluir muchos tipos de exámenes para determinar cuan confiable es el producto o sistema que pretende analizarse.
Una vez realizados los análisis, es posible prever los efectos de los cambios y de las correcciones del diseño para mejorar la confiabilidad del item.
Los diversos estudios del producto se relacionan, vinculan y examinan conjuntamente, para poder determinar la confiabilidad del mismo bajo todas las perspectivas posibles, determinando posibles problemas y poder sugerir correcciones, cambios y/o mejoras en productos o elementos.
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
El RCM es uno de los procesos desarrollados durante 1960 y 1970 como resultado de un informe tecnico realizado por Nowlan con la finalidad de facilitar la determinacion de las políticas de mantenimiento para mejorar las funciones de los activos físicos y manejar las consecuencias de sus fallas.
Factores Universales
En la práctica, la confiabilidad puede apreciarse por el estado que guardan o el comportamiento que tienen cinco factores llamados universales y que se consideran existe en todo recurso por conservar; estos factores son los siguientes:
1. Edad del equipo.
2. Medio ambiente en donde opera.
3. Carga de trabajo.
4. Apariencia física.
5. Mediciones o pruebas de funcionamiento.
Los diversos estudios del producto se relacionan, vinculan y examinan conjuntamente, para poder determinar la confiabilidad del mismo bajo todas las perspectivas posibles, determinando posibles problemas y poder sugerir correcciones, cambios y/o mejoras en productos o elementos.
Disminución ó pérdida de la función del componente
Es la incapacidad de cualquier elemento físico de satisfacer un criterio de funcionamiento deseado.
Existen dos tipos de falla:
Falla funcional: el activo no puede cumplir una funcion de acuerdo al parametro de funcionamiento que el usuario considera aceptable.
Fallas Parciales (Potenciales): Se definen como las condiciones físicas identificables que indican que va a ocurrir una falla funcional.
Si RCM se aplicara a un sistema de mantenimiento preventivo ya existente en la empresas, puede reducir la cantidad de mantenimiento rutinario habitualmente hasta un 40% a 70%.
Si RCM se aplicara para desarrollar un nuevo sistema de Mantenimiento Preventivo en la empresa, el resultado será que la carga de trabajo programada sea mucho menor que si el sistema se hubiera desarrollado por métodos convencionales.
Su lenguaje técnico es común, sencillo y fácil de entender para todos los empleados vinculados al proceso RCM, permitiendo al personal involucrado en las tareas saber qué pueden y qué no pueden esperar de ésta aplicación y quien debe hacer qué, para conseguirlo.
Definición de Confiabilidad
Se puede definir como la capacidad de un producto de realizar su función de la manera prevista. De otra forma, la confiabilidad se puede definir también como la probabilidad en que un producto realizará su función prevista sin incidentes por un período de tiempo especificado y bajo condiciones indicadas.
Análisis de la Confiabilidad
La ejecución de un análisis de la confiabilidad en un producto o un sistema debe incluir muchos tipos de exámenes para determinar cuan confiable es el producto o sistema que pretende analizarse.
Una vez realizados los análisis, es posible prever los efectos de los cambios y de las correcciones del diseño para mejorar la confiabilidad del item.
Los diversos estudios del producto se relacionan, vinculan y examinan conjuntamente, para poder determinar la confiabilidad del mismo bajo todas las perspectivas posibles, determinando posibles problemas y poder sugerir correcciones, cambios y/o mejoras en productos o elementos.
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
El RCM es uno de los procesos desarrollados durante 1960 y 1970 como resultado de un informe tecnico realizado por Nowlan con la finalidad de facilitar la determinacion de las políticas de mantenimiento para mejorar las funciones de los activos físicos y manejar las consecuencias de sus fallas.
Factores Universales
En la práctica, la confiabilidad puede apreciarse por el estado que guardan o el comportamiento que tienen cinco factores llamados universales y que se consideran existe en todo recurso por conservar; estos factores son los siguientes:
1. Edad del equipo.
2. Medio ambiente en donde opera.
3. Carga de trabajo.
4. Apariencia física.
5. Mediciones o pruebas de funcionamiento.
Los diversos estudios del producto se relacionan, vinculan y examinan conjuntamente, para poder determinar la confiabilidad del mismo bajo todas las perspectivas posibles, determinando posibles problemas y poder sugerir correcciones, cambios y/o mejoras en productos o elementos.
Disminución ó pérdida de la función del componente
Es la incapacidad de cualquier elemento físico de satisfacer un criterio de funcionamiento deseado.
Existen dos tipos de falla:
Falla funcional: el activo no puede cumplir una funcion de acuerdo al parametro de funcionamiento que el usuario considera aceptable.
Fallas Parciales (Potenciales): Se definen como las condiciones físicas identificables que indican que va a ocurrir una falla funcional.
Si RCM se aplicara a un sistema de mantenimiento preventivo ya existente en la empresas, puede reducir la cantidad de mantenimiento rutinario habitualmente hasta un 40% a 70%.
Si RCM se aplicara para desarrollar un nuevo sistema de Mantenimiento Preventivo en la empresa, el resultado será que la carga de trabajo programada sea mucho menor que si el sistema se hubiera desarrollado por métodos convencionales.
Su lenguaje técnico es común, sencillo y fácil de entender para todos los empleados vinculados al proceso RCM, permitiendo al personal involucrado en las tareas saber qué pueden y qué no pueden esperar de ésta aplicación y quien debe hacer qué, para conseguirlo.
Navegando en web encontre algo que es muy interesante para tener en cuenta.
El psicólogo Abraham Maslow, desarrollo dentro su la Teoría de la Motivación, una jerarquía de las necesidades que los hombres buscan satisfacer. Estás necesidades se representan en forma de La Pirámide de Maslow:
La interpretación de la pirámide nos proporciona la clave de su teoría: Un ser humano tiende a satisfacer sus necesidades primarias (más bajas en la pirámide), antes de buscar las de más alto nivel.
Por ejemplo, una persona no busca tener satisfechas de seguridad (por ejemplo, evitar los peligros del ambiente) si no tiene cubiertas sus necesidades fisiológicas, como comida, bebida, aire, etc.
El psicólogo Abraham Maslow, desarrollo dentro su la Teoría de la Motivación, una jerarquía de las necesidades que los hombres buscan satisfacer. Estás necesidades se representan en forma de La Pirámide de Maslow:
La interpretación de la pirámide nos proporciona la clave de su teoría: Un ser humano tiende a satisfacer sus necesidades primarias (más bajas en la pirámide), antes de buscar las de más alto nivel.
Por ejemplo, una persona no busca tener satisfechas de seguridad (por ejemplo, evitar los peligros del ambiente) si no tiene cubiertas sus necesidades fisiológicas, como comida, bebida, aire, etc.
5s - DEFINICION
Las 5s son de origen japones y cada una de estas "S" corresponde a la primera letra de inicio de cada una de las palabras que sintetizan esta filosofia, la cual ha sido utilizada en una gran cantidad de industrias quedando ampliamente demostrado que su practica permite lograr un incremento en la eficiencia y efectividad de las actividades productivas.
Las 5s pueden resumirse en :
Seiri:
Corresponde a la primera actividad a desarrollar en el proceso de implementacion de estas, consiste en realizar una clasificacion de los elementos y descartar aquellos elementos que no tienen uso o bien, que son de poco uso;
la bibliografia dispone que se deben considerar como de poco uso aquellos elementos que no han sido usado durante un periodo de 30 dias.
Como elementos podemos considerar, productos defectuosos, productos en proceso, productos en espera de reparacion , bancos de trabajo, herramientas obsoletas, herramientas defectuosas , archivos, escritorios, documentacion, etc.
Seiton:
Consiste en la actividad que se desarrolla a posterior y corresponde a la actividad de clasificacion de los elementos; mas precisamente la definicion de la codificacion, ubicacion, etc.
Seiso:
Consiste en la actividad de desarrollo y mantencion de la limpieza de la maquina ya que a traves de esta simple actividad, es posible encontrar defectos simples tales como fugas de aceite, aparicion de grietas y esta demostrado que las principales fallas debido a la aparicion de tornillos flojos, introduccion de particulas extrañas, lubricacion inadecuada y por otro lado el personal conoce a maquina y sus partes
Seiketsu:
Corresponde a la formacion del personal y la creacion del habito de limpieza de la ropa de trabajo, como asi tambien todo el entorno del mismo ya que esto permitira lograr un incremento en la eficacia de la actividad desarrollada, y por otro lado se debe continuar con la actividad de seiri, seiso y seiton.
Shitsuke:
Las 5s son de origen japones y cada una de estas "S" corresponde a la primera letra de inicio de cada una de las palabras que sintetizan esta filosofia, la cual ha sido utilizada en una gran cantidad de industrias quedando ampliamente demostrado que su practica permite lograr un incremento en la eficiencia y efectividad de las actividades productivas.
Las 5s pueden resumirse en :
Seiri:
Corresponde a la primera actividad a desarrollar en el proceso de implementacion de estas, consiste en realizar una clasificacion de los elementos y descartar aquellos elementos que no tienen uso o bien, que son de poco uso;
la bibliografia dispone que se deben considerar como de poco uso aquellos elementos que no han sido usado durante un periodo de 30 dias.
Como elementos podemos considerar, productos defectuosos, productos en proceso, productos en espera de reparacion , bancos de trabajo, herramientas obsoletas, herramientas defectuosas , archivos, escritorios, documentacion, etc.
Seiton:
Consiste en la actividad que se desarrolla a posterior y corresponde a la actividad de clasificacion de los elementos; mas precisamente la definicion de la codificacion, ubicacion, etc.
Seiso:
Consiste en la actividad de desarrollo y mantencion de la limpieza de la maquina ya que a traves de esta simple actividad, es posible encontrar defectos simples tales como fugas de aceite, aparicion de grietas y esta demostrado que las principales fallas debido a la aparicion de tornillos flojos, introduccion de particulas extrañas, lubricacion inadecuada y por otro lado el personal conoce a maquina y sus partes
Seiketsu:
Corresponde a la formacion del personal y la creacion del habito de limpieza de la ropa de trabajo, como asi tambien todo el entorno del mismo ya que esto permitira lograr un incremento en la eficacia de la actividad desarrollada, y por otro lado se debe continuar con la actividad de seiri, seiso y seiton.
Shitsuke:
Corresponde a la actividad de desarrollo del compromiso del personal con estas y el establecimiento de estandares, ya que se debe lograr que el personal tome a estas como parte de su actividad diaria.
En resumen podemos extraer como ideas principales:
- 1 - Desecho de los elementos de poco uso o sin uso
- 2 - Clasificacion y codificacion de todos los elementos de tal manera que sea facil poder ubicarlos
- 3 - Limpieza de maquinas y medios
- 4 - Limpieza de vestimenta del personal y entorno de trabajo
- 5 - Creacion de estandares que permitan crear un habito y fomentar el compromiso del personal.
Principios lean para una fabricación eficaz
El Lean Manufacturing o “fabricación lean” es una metodología de trabajo cuyo objetivo es implantar la eficacia en todos los procesos del negocio, eliminando las actividades que no aportan valor añadido (denominadas “waste”), con el fin de generar beneficios tangibles para el cliente final.
La búsqueda de rentabilidad en las empresas está impulsando la implantación de esta metodología, basada en el sistema japonés del fabricante automovilístico Toyota, y cuyos principios básicos se están convirtiendo en un estándar de procedimientos operativos en muchas empresas debido a los beneficios que aporta.
Considerado por los expertos como el sistema de fabricación del siglo XXI, al igual que el de producción en masa fue el del siglo XX, e implementado junto con un buen sistema de mejora de la gestión, los principios del Lean Manufacturing han probado un historial récord de éxitos en las áreas de estrategia y gestión, que finalmente revierten en el objetivo de incrementar el valor para el usuario final.
Así, un sondeo realizado entre 40 empresas que han adoptado los principios de esta metodología destaca importantes beneficios en las áreas de operación, administración y gestión, con mejoras de hasta el 90 por ciento de reducción de tiempos en el ciclo de trabajo e incrementos del 80 por ciento en la calidad final del producto. Estas ventajas competitivas permiten no sólo reducir costes sino también ganar cuota de mercado a la competencia, que produce con tiempos más lentos, costes más altos o menor calidad.
Cinco principios del Lean Manufacturing para la fabricación eficaz
"Understanding Consumer Value" o comprensión de lo que es valor para el cliente; el foco se externaliza desplazándose hasta el consumidor final, que es quien decide lo que es importante y le aporta valor.
"Value Stream Analysis" o estudio de todas las fases del proceso de producción, para determinar las que añaden valor y las que se deben cambiar o eliminar.
"Flow" o unificación de las fases de trabajo en un espacio único.
"Pull" o fase final, en la que el producto no se termina hasta que los clientes no hacen el pedido.
"Perfection" u objetivo final. En la medida en que se eliminan los pasos innecesarios y los flujos de trabajo se adaptan a los pedidos de los clientes, se comprueban las reducciones de costes, esfuerzo y tiempos de trabajo en todas las áreas de la empresa.
De esta forma y mediante la revisión continua de los procesos, se entra en una espiral de mejora continua, ya que los cambios introducidos en una fase repercuten necesariamente en las demás.
Mejoras continuas
El soporte a los principios del Lean Manufacturing, se realiza en tres áreas funcionales básicas: gestión, planificación y ejecución, y reducción de actividades sin valor añadido.
En el área de gestión, esta metodología analiza todos los procesos y prácticas respecto a una serie de indicadores clave, y establece unos criterios fundamentales que sirven de punto de partida para medir las mejoras y progresos durante el proceso de implementación del Lean Manufacturing.
En el área de planificación y ejecución, la fabricación comienza cuando el cliente hace el pedido. Mediante el sistema Kanban de planificación y ejecución, se establece un flujo ordenado y automático de materiales, tanto en lo que se refiere a peticiones y aprovisionamientos como a cantidades, proveedores y lugares de destino, basándose en la demanda actual.
Los proveedores también pueden formar parte del sistema gracias al desarrollo de portales web en los que pueden verificar los niveles de existencias y reponer ellos mismos el material en función de los niveles acordados.
La posibilidad de replicar actividades repetitivas sin necesidad de emitir órdenes de trabajo para cada una de ellas o de establecer líneas de producción independientes para cada trabajo, son otras de las ventajas de este sistema que reduce los tiempos muertos entre cada etapa.
Por último, el sistema Lean incide con especial interés en la reducción de actividades que no aportan valor añadido ”waste”. Básicamente, esta metodología identifica siete tipos de waste:
Exceso de producción o producción temprana: producir más de lo que el cliente demanda o hacerlo antes de tiempo. Ocupa trabajo y recursos valiosos que se podrían utilizar en responder a la demanda del cliente.
Retrasos: por falta de planificación, de comunicación o de tardanza en el suministro de materiales, herramientas, información…
Transportes desde o hacia el lugar del proceso: los materiales se deberían entregar y almacenar en el punto de fabricación, para evitar traslados innecesarios.
Inventarios: se deben reducir al mínimo ya que suponen un coste financiero y de almacenamiento.
Procesos: dedicar más esfuerzos de los necesarios en revisiones y actualizaciones; la calidad se debe insertar en todas las fases del proceso de forma que cada una de ellas sea correcta desde el principio.
Defectos: multiplican los costes y el tiempo de trabajo y consumen una parte importante de los recursos para su solución.
Desplazamientos: los empleados deben tener a su disposición todas las herramientas y recursos que vayan a necesitar para evitar desplazamientos innecesarios.
Mejoras operativas
90% reducción de tiempos en el ciclo de trabajo
50% incremento de la productividad
80% reducción del inventario
80% mejora de la calidad final
75% reducción del espacio utilizado
Para eliminar o reducir el waste, existen una serie de técnicas que abarcan todas las áreas funcionales como: análisis de producción de la empresa, análisis de las actividades de valor, sistema de gestión de calidad total, mantenimiento totalmente productivo, análisis Kaizen de costes y fijación de precios, ingeniería y gestión del cambio y gestión de la documentación.
Fuente: IFS -
El Lean Manufacturing o “fabricación lean” es una metodología de trabajo cuyo objetivo es implantar la eficacia en todos los procesos del negocio, eliminando las actividades que no aportan valor añadido (denominadas “waste”), con el fin de generar beneficios tangibles para el cliente final.
La búsqueda de rentabilidad en las empresas está impulsando la implantación de esta metodología, basada en el sistema japonés del fabricante automovilístico Toyota, y cuyos principios básicos se están convirtiendo en un estándar de procedimientos operativos en muchas empresas debido a los beneficios que aporta.
Considerado por los expertos como el sistema de fabricación del siglo XXI, al igual que el de producción en masa fue el del siglo XX, e implementado junto con un buen sistema de mejora de la gestión, los principios del Lean Manufacturing han probado un historial récord de éxitos en las áreas de estrategia y gestión, que finalmente revierten en el objetivo de incrementar el valor para el usuario final.
Así, un sondeo realizado entre 40 empresas que han adoptado los principios de esta metodología destaca importantes beneficios en las áreas de operación, administración y gestión, con mejoras de hasta el 90 por ciento de reducción de tiempos en el ciclo de trabajo e incrementos del 80 por ciento en la calidad final del producto. Estas ventajas competitivas permiten no sólo reducir costes sino también ganar cuota de mercado a la competencia, que produce con tiempos más lentos, costes más altos o menor calidad.
Cinco principios del Lean Manufacturing para la fabricación eficaz
"Understanding Consumer Value" o comprensión de lo que es valor para el cliente; el foco se externaliza desplazándose hasta el consumidor final, que es quien decide lo que es importante y le aporta valor.
"Value Stream Analysis" o estudio de todas las fases del proceso de producción, para determinar las que añaden valor y las que se deben cambiar o eliminar.
"Flow" o unificación de las fases de trabajo en un espacio único.
"Pull" o fase final, en la que el producto no se termina hasta que los clientes no hacen el pedido.
"Perfection" u objetivo final. En la medida en que se eliminan los pasos innecesarios y los flujos de trabajo se adaptan a los pedidos de los clientes, se comprueban las reducciones de costes, esfuerzo y tiempos de trabajo en todas las áreas de la empresa.
De esta forma y mediante la revisión continua de los procesos, se entra en una espiral de mejora continua, ya que los cambios introducidos en una fase repercuten necesariamente en las demás.
Mejoras continuas
El soporte a los principios del Lean Manufacturing, se realiza en tres áreas funcionales básicas: gestión, planificación y ejecución, y reducción de actividades sin valor añadido.
En el área de gestión, esta metodología analiza todos los procesos y prácticas respecto a una serie de indicadores clave, y establece unos criterios fundamentales que sirven de punto de partida para medir las mejoras y progresos durante el proceso de implementación del Lean Manufacturing.
En el área de planificación y ejecución, la fabricación comienza cuando el cliente hace el pedido. Mediante el sistema Kanban de planificación y ejecución, se establece un flujo ordenado y automático de materiales, tanto en lo que se refiere a peticiones y aprovisionamientos como a cantidades, proveedores y lugares de destino, basándose en la demanda actual.
Los proveedores también pueden formar parte del sistema gracias al desarrollo de portales web en los que pueden verificar los niveles de existencias y reponer ellos mismos el material en función de los niveles acordados.
La posibilidad de replicar actividades repetitivas sin necesidad de emitir órdenes de trabajo para cada una de ellas o de establecer líneas de producción independientes para cada trabajo, son otras de las ventajas de este sistema que reduce los tiempos muertos entre cada etapa.
Por último, el sistema Lean incide con especial interés en la reducción de actividades que no aportan valor añadido ”waste”. Básicamente, esta metodología identifica siete tipos de waste:
Exceso de producción o producción temprana: producir más de lo que el cliente demanda o hacerlo antes de tiempo. Ocupa trabajo y recursos valiosos que se podrían utilizar en responder a la demanda del cliente.
Retrasos: por falta de planificación, de comunicación o de tardanza en el suministro de materiales, herramientas, información…
Transportes desde o hacia el lugar del proceso: los materiales se deberían entregar y almacenar en el punto de fabricación, para evitar traslados innecesarios.
Inventarios: se deben reducir al mínimo ya que suponen un coste financiero y de almacenamiento.
Procesos: dedicar más esfuerzos de los necesarios en revisiones y actualizaciones; la calidad se debe insertar en todas las fases del proceso de forma que cada una de ellas sea correcta desde el principio.
Defectos: multiplican los costes y el tiempo de trabajo y consumen una parte importante de los recursos para su solución.
Desplazamientos: los empleados deben tener a su disposición todas las herramientas y recursos que vayan a necesitar para evitar desplazamientos innecesarios.
Mejoras operativas
90% reducción de tiempos en el ciclo de trabajo
50% incremento de la productividad
80% reducción del inventario
80% mejora de la calidad final
75% reducción del espacio utilizado
Para eliminar o reducir el waste, existen una serie de técnicas que abarcan todas las áreas funcionales como: análisis de producción de la empresa, análisis de las actividades de valor, sistema de gestión de calidad total, mantenimiento totalmente productivo, análisis Kaizen de costes y fijación de precios, ingeniería y gestión del cambio y gestión de la documentación.
Fuente: IFS -
Formula para calculo de la tasa de fallos del sistema
Se conoce como tasa de fallos observada a la relación entre el número total de ítems con falla y el tiempo total acumulado de funcionamiento durante el cual es realizada la muestra. Es la reciproca del tiempo medio para falla (MTBF)
Entonces por lo expresado se ve que podemos tomar dos vias, una para la determinacion de la tasa de fallo de un item en particular tomando en cuenta un conjunto de items iguales como por ejemplo (discos duros (HD), motores electricos, motores a combustion, etc )
y por otro lado el estudio y determinacion de la tasa de fallo de un medio en particular (robot, maquina de soldar).
se hace la observacion de particular, ya que estamos estudiando el desempeño de un medio, un item o lo que sea aislado del conjunto.
Para terminar debemos considerar que la tasa de fallos debera estar asociada a: intervalos de tiempo, condiciones particulares y especificadas
el tiempo total acumulado deberá ser la suma de todos los intervalos de tiempo, quedo sujeto a las condiciones especificadas de funcionamiento
Fuentes
libro "Administracion Moderna del Mantenimiento" del Ing. Lourival Augusto Tavares y procesados por el Club de Mantenimiento
http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/her/calculos/tdfo.asp
normas AFNOR, RENAULT
Metodologia RCM2
Se conoce como tasa de fallos observada a la relación entre el número total de ítems con falla y el tiempo total acumulado de funcionamiento durante el cual es realizada la muestra. Es la reciproca del tiempo medio para falla (MTBF)
Entonces por lo expresado se ve que podemos tomar dos vias, una para la determinacion de la tasa de fallo de un item en particular tomando en cuenta un conjunto de items iguales como por ejemplo (discos duros (HD), motores electricos, motores a combustion, etc )
y por otro lado el estudio y determinacion de la tasa de fallo de un medio en particular (robot, maquina de soldar).
se hace la observacion de particular, ya que estamos estudiando el desempeño de un medio, un item o lo que sea aislado del conjunto.
Para terminar debemos considerar que la tasa de fallos debera estar asociada a: intervalos de tiempo, condiciones particulares y especificadas
el tiempo total acumulado deberá ser la suma de todos los intervalos de tiempo, quedo sujeto a las condiciones especificadas de funcionamiento
Fuentes
libro "Administracion Moderna del Mantenimiento" del Ing. Lourival Augusto Tavares y procesados por el Club de Mantenimiento
http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/her/calculos/tdfo.asp
normas AFNOR, RENAULT
Metodologia RCM2
modelo de sustitucion a condicion
El mantenimiento basado en la condición consiste en decidir cuando mantener un
sistema de acuerdo a su estado y para ello se ayuda de técnicas de monitorización de
la condición. Se deben tomar tres tipos de decisiones.
a. Seleccionar los parámetros a monitorizar.
b. Determinar la frecuencia de inspección.
c. Establecer los límites que al ser alcanzados determinen la realización de un la
intervención de mantenimiento correspondiente.
En estos modelos la tasa de fallo no sólo depende de la edad del sistema sino que
afectan otros factores cuya información se obtiene de técnicas de monitorización de la condición (análisis de vibraciones, análisis de aceite, termografía, ...).
El mantenimiento basado en la condición consiste en decidir cuando mantener un
sistema de acuerdo a su estado y para ello se ayuda de técnicas de monitorización de
la condición. Se deben tomar tres tipos de decisiones.
a. Seleccionar los parámetros a monitorizar.
b. Determinar la frecuencia de inspección.
c. Establecer los límites que al ser alcanzados determinen la realización de un la
intervención de mantenimiento correspondiente.
En estos modelos la tasa de fallo no sólo depende de la edad del sistema sino que
afectan otros factores cuya información se obtiene de técnicas de monitorización de la condición (análisis de vibraciones, análisis de aceite, termografía, ...).
modelo de sustitucion parcial
La mayoría de las veces no es necesaria la sustitución completa del sistema, basta con una reparación o sustitución preventiva parcial de algún componente del sistema.
Se entiende por sustitución preventiva parcial aquella intervención que se realiza llegada la edad Ti que devuelve la tasa de fallos del sistema completo a su valor inicial.
La reparación también devuelve la tasa de fallos a su valor inicial pero se realiza tras
ocurrir el fallo.
Si se tienen en cuenta que:
a. A partir de un cierto número de reparaciones o sustituciones preventivas parciales, estas resultan más costosas que realizar una sustitución total del sistema.
b. El coste de la reparación de un sistema que ha fallado es a menudo más alto que la sustitución preventiva antes del fallo.
Se pueden clasificar los modelos de sustitución parcial en dos grupos:
1. Con sustituciones preventivas y correctivas.
2. Con sustituciones preventivas y reparaciones mínimas.
1.- Con sustituciones preventivas y correctivas.
La sustitución del sistema se realiza después de (k-1) reparaciones o sustituciones
preventivas parciales, SPP. Para un sistema sujeto a (i-1)(siendo i menor que k) reparaciones o SPP, se procederá a la reparación cuando llegue el próximo fallo o se alcance la edad de SPP Ti, lo que ocurra primero.
2.- Con sustituciones preventivas y reparaciones mínimas.
La sustitución del sistema se realiza después de (k-1) sustituciones preventivas parciales, SPP. Para un sistema sujeto a (i-1) (siendo i menor que k) SPP, se procederá a la SPP cuando se alcance la edad de SPP Ti. En caso de fallo se realiza una reparación mínima.
La SPP deja al sistema tan bueno como nuevo. La reparación mínima no afecta a la tasa de fallo del sistema.
La mayoría de las veces no es necesaria la sustitución completa del sistema, basta con una reparación o sustitución preventiva parcial de algún componente del sistema.
Se entiende por sustitución preventiva parcial aquella intervención que se realiza llegada la edad Ti que devuelve la tasa de fallos del sistema completo a su valor inicial.
La reparación también devuelve la tasa de fallos a su valor inicial pero se realiza tras
ocurrir el fallo.
Si se tienen en cuenta que:
a. A partir de un cierto número de reparaciones o sustituciones preventivas parciales, estas resultan más costosas que realizar una sustitución total del sistema.
b. El coste de la reparación de un sistema que ha fallado es a menudo más alto que la sustitución preventiva antes del fallo.
Se pueden clasificar los modelos de sustitución parcial en dos grupos:
1. Con sustituciones preventivas y correctivas.
2. Con sustituciones preventivas y reparaciones mínimas.
1.- Con sustituciones preventivas y correctivas.
La sustitución del sistema se realiza después de (k-1) reparaciones o sustituciones
preventivas parciales, SPP. Para un sistema sujeto a (i-1)(siendo i menor que k) reparaciones o SPP, se procederá a la reparación cuando llegue el próximo fallo o se alcance la edad de SPP Ti, lo que ocurra primero.
2.- Con sustituciones preventivas y reparaciones mínimas.
La sustitución del sistema se realiza después de (k-1) sustituciones preventivas parciales, SPP. Para un sistema sujeto a (i-1) (siendo i menor que k) SPP, se procederá a la SPP cuando se alcance la edad de SPP Ti. En caso de fallo se realiza una reparación mínima.
La SPP deja al sistema tan bueno como nuevo. La reparación mínima no afecta a la tasa de fallo del sistema.
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