Importancia estrategica del mantenimiento y la fiabilidad

El objetivo del mantenimiento y la fiabilidad es mantener la capacidad del sistema al mismo tiempo que se controlan los costos, un buen sistema de mantenimiento elimina la variabilidad del sistema. Los sistemas dse deben diseñar y mantener para alcanzar el rendimiento esperado y los estandares de calidad. El mantenimiento incluye todas las actividades involucradas para conseguir que los equipos del sistema productivo esten en buen estado de funcionamiento. La fiabilidad es la probabilidad de que un componente de una maquina o un producto funcionen correctamente durante un periodo de tiempo determinado bajo condiciones pre establecidas.

Por ejemplo Walt Disney reconoce la importancia estratégica del mantenimiento y no toleera fallos ni averias. La reputación se ve afectada ya que se considera un centro vacacional importante además de ser la meca de los equipos de benchmarking. Que quieren estudiar sus practicas de mantenimiento y fiabilidad.

A si mismo la celebre estrategia de mantenimiento de UPS manteniene operativos y pareciendo como nuevos a sus vehículos de entrega durante 10 años o mas. El programa de UPS involucra a conductores entregados a sus trabajos y que conducen el mismo camion cada dia y a mecánicos también entregados a su trabajo que mantienen al mismo grupo de vehículos. Conductores y mecánicos son responsables del rendimiento de cada vehiculo y están continuamente en contacto.

La interdependencia   de operario maquina y mecanico es el señño caracteristico de un mantenimiento y una fiabilidad de éxito. Lo que hace efectivo no es el procedimiento de mantenimiento y fiabilidad SINO TAMBIEN LA IMPLICACION DE LOS EMPLEADOS.

A continuación vamos a examinar las cuatro tácticas para mejorar la fiabilidad y el mantenimiento , no solo de los productos y los equipos sino también de los sistemas que los producen, estas cuatro tactivcas están ordenadas por fiabilidad y por mantenimiento.

Las tácticas de fiabilidad son:

1.       Mejora de los componentes individuales

2.       Proporcionar redundancia.

Las tácticas de mantenimiento son:

1.       Poner en practica o mejorar el mantenimiento preventivo

2.       Aumentar las capacidades de reparación o la rapidez

La variabilidad corrompe los procesos y genera desperdicios. El coordinador de operaciones debe trabajar  para suprimir la variabialidad y diseñar procesos para lograr la fiabilidad y gestión del mantenimiento.

Implicación de los empleados

Información compartida

Formación de habilidades

Sistema de retribución

Poder de decisión compartido

Procedimientos de mantenimiento y fiabilidad

Limpieza y lubricación

Control y ajustes

Realizar reparaciones menores

Mantener registros informatizados

Resultados

Reducción del inventario

Mejora de la calidad

Mejora de la capacidad

Reputación de calidad

Mejora continua

Menor variabilidad

problemas en recoleccion de informacion

la medicion de indicadores de funcionamiento nos permiten realizar estimaciones sobre el rendimiento de los medios productivos vinculando tambien factores como la tasa de calidad y el rendimiento velocidad para determinar el famoso factor OEE. (Esta formula la podemos encontrar en cualquier libro de mantenimiento sin problemas para poder aplicarla).

Ahora bien en el caso de encontrarnos en una situacion real muchas veces se nos presentan no uno sino mil problemas para poder recolectar los datos y esta piramide de problemas se incrementa cuando va creciendo la estructura productiva (en todo proceso) de la empresa; (problemas tales como falta de registro, mal registro, etc.) 

La experiencia nos dice que todo pasa por realizar un trabajo "hormiga" sobre cada una de las personas intervinientes de capacitacion (o sea dar conocimiento, adiestramiento y evaluacion) para que sean ellos quienes deban realizar la recoleccion de datos (hoy por hoy existen empresas que estan implementando sistemas automaticos para realizar las mediciones necesarias, lo cual involucra una gran inversion y alta tecnificacion de la mano de obra para realizar la instalacion y el mantenmiento).

la capacitacion debe realizarse con seriedad y demostrar que el trabajo que realiza el operario es importante para que este se sienta a gusto con lo que hace y lo siga haciendo; no mentir ni acomodar los datos para conveniencia, un profesor que solia tener decia que todo mal en una organizacion empieza cuando se empiezan a ocultar las cosas.

Esta demostrado que los operadores de cada uno de los puestos de una empresa dejan de importarse sobre cuestiones que no son solamente producir cuando ven que su trabajo no ha sido tomado en cuenta, esto se ve cuando ellos presentan mejoras para realizar en su puesto de trabajo (rendimiento, logistica, etc.) y no son consideradas o bien no se les explica motivos por no haber  sido tenido en cuenta.

sistemas SCADA

En un curso de organizaciones LEAN hablamos de la estructura de una organizacion, como influye esto en la capacidad de la misma para poder autogestionarse, ver las falencias dentro de la misma y como se generan desperdicios , es decir, visto desde la optica de la empresa donde se esta perdiendo rendimiento y por lo tanto empiezan a resonar palabras tales como eficiencia y eficacia.

Dos terminos muy importantes y a menudo poco analizados , no me refiero al termino empleados, ya que la alta gerencia los suele expresar pero no aplicar pero me olvidaba que en el curso se hablo TAMBIEN de los principios de DEMING y ahi me cerro el circulo ya que DEMING nos dice de que ademas de eliminar las barreras entre las areas de la organizacion, diseñando procesos que agreguen valor, debemos eliminar cuotas  numericas y beneficios en funcion de resultados parciales.

Al principio no entendi a deming porque no lo vivencie, pero al estar en una empresa autopartista pude visualizar como los operadores de cada una de las areas se preocupaban por hacer su trabajo sin importar como eso iba a influir sobre el resto llegando al caso de realizar mejoras en sus puestos de trabajos sin analizar si podia esto ser perjudicial para las otras areas.

Esto es muy importante de resaltar ya que no sirve establecer objetivos parciales sin que esto responda a un objetivo de nivel superior o global que involucre a toda la organizacion (CUADRO DE MANDO INTEGRAL), por ejemplo exigir economia de repuestos en un almacen, teniendo en cuenta que la tecnologia hoy en dia requiere altas inversiones, y exigir alta disponibilidad del mismo en caso de ser necesitado o bien producir con medios obsoletos y no realizar inversiones para no aumentar los costos globales y no analizar cual es el costo de no contar con los repuestos o medios necesarios para evitar la no produccion o no finalizacion del trabajo que se planifico realizar.

ATENCION yo lo expreso desde mi optica de Ingeniero de Mantenimiento y muchas veces me refiero a medios productivos, maquinas, repuestos, pero esto es perfectamente aplicable a cualquier proceso ya que siempre habra perdidas y posibilidad de realizar mejoras que permitan beneficios globales.

Gestion de piezas de recambio

En la actualidad se observa un incremento de inversiones en medios productivos y generalmente las empresas tienden a adoptar criterios de inversion segun lo que especifican las casas matrices a las cuales pertenecen y realizan compras de medios importados con la ventaja de la elevada fiabilidad, calidad de componentes y actualizacion de tecnologia pero como contraparte la desventaja es que el costo es mayor y generalmente los presupuestos de inversion no contemplan la compra de piezas de recambio, o bien la contemplan en una primera etapa pero siempre por algun motivo el monto destinado a la compra de piezas de recambio es retocado en las etapas de proyecto, entonces al final del proyecto cuando ya nos encontramos en vida serie de la instalacion vemos que no se han realizado la compra de las piezas necesarias y mas aun existen situaciones donde para realizar "ahorros" la cantidad de piezas para recambio no se condice con la cantidad de medios instalados.

Por ejemplo:

Realizamos la compra de medios productivos iguales para su instalacion y no conocemos el funcionamiento o bien no son de la calidad esperada por lo que la tasa de falla es alta (curva de la bañera) entonces empezamos a realizar reparaciones y deberiamos aca colocar como recambio piezas originales pero ante la falta de estas (ya que sirvieron para anteriores recambios o bien no se han comprado) se comienzan a realizar reparaciones del tipo"caseras" con lo cual el medio comienza de degradarse llegando al caso de que sea necesaria el reemplazo por otro medio y se deban realizar reparaciones mayores ("reacondicionamientos") con elevada inversion (pero no nos olvidemos que el medio se detuvo, dejo de producir y existen un monton de perdidas que nos ocasiono).

Entonces, en resumen la solucion no pasa por realizar grandes inversiones en la compra de piezas de recambio ni tampoco irnos al otro extremo de comprar pocas piezas sino que debemos encontrar el punto de equilibrio basado en la fiabilidad del medio (recordemos que durante la etapa proyecto y al comienzo de la vida serie el medio productivo posee una elevada tasa de falla y gracias a las acciones de mantenimiento de fiabilizacion, esta tasa de falla ira disminuyendo).

Como alternativa se ha demostrado que realizando trabajos en conjunto con proveedores nacionales de piezas (estudios de ingenieria, trazabilidad, etc.) se han "nacionalizado piezas de recambio importadas con lo cual el costo de mantenimiento de stock ha disminuido, representando un ahorro para la empresa.

PLANIFICACION DE ACTIVIDADES MANTENIMIENTO

El objetivo de este post, es escribir sobre la planificacion de las actividades de mantenimiento planificado, entendiendose como tal " al conjunto de actividades programadas segun un parametro de frecuencia" sobre un medio productivo con el objetivo de conservar el normal funcionamiento durante el lapso de tiempo hasta la proxima intervencion.

la planificacion de las actividades de mantenimiento pueden ser efectuadas segun una frecuencia calendario, pudiendo ser:

• Dias
• Semanas
• Meses
• Años

O bien utilizar un parametro de frecuencia como el volumen de produccion o la cantidad de horas de funcionamiento (es decir desgaste de la instalacion o bien del medio productivo).

No es objetivo de este post comentar sobre los tipos de tareas ni el criterio que se debe emplear al determinar que tareas se deben emplear, solamente exponer la diferencia entre uno u otro tipo de frecuencia de programacion.

El programa de mantenimiento segun un calendario tiene la particularidad de que al ser fija es optima cuando contamos con un plantel fijo de operadores de mantenimiento sin la posibilidad de efectuar contrataciones puntuales para determinados trabajos en determinadas situaciones; sin embargo caemos aca en que muchas veces al modificar el volumen de produccion no cambiamos la frecuencia de intervencion y se produce el sobremantenimiento (si disminuye el volumen de produccion ) o falta de mantenimiento (si aumenta el volumen de produccion).

El programa de mantenimiento segun el volumen de produccion u horas de funcionamiento tiene la particularidad que es flexible y adaptable por lo que se obtiene una economia , sin embargo tenemos aca el problema de que no siempre se cuenta con la posibilidad de adicionar personal para trabajos puntuales por lo que muchas veces no se cumplen las tareas programadas en tiempo y forma.

Entonces como cierre de este post quiero exponer que al definir una forma de programar las intervenciones de mantenimiento debemos analizar nuestro proceso de gestion y por lo menos establecer un mix para asi obtener un programa de mantenimiento eficiente que cumpla con nuestros requisitos de desempeño de los medios.

Metolodogia de implementacion de sistemas de calculo de indicadores de fiabilidad

Objeto: Establecer una metodología practica que permita desplegar de manera eficaz en una instalacion un conjunto de indicadores para cuantificar la fiabilidad existente en una instalacion y a continuación poder tomar acciones correctivas en caso de ser necesario.


Relevamiento de equipamiento y su relacion en el sistema de produccion

Como primera medida debemos establecer una sectorizacion de la cadena productiva sobre la cual vamos a realizar la implementacion de indicadores de fiabilidad, luego vamos proceder a realizar un relevamiento y codificacion de todos el equipamiento que se encuentra montado en la cadena productiva (podemos aca confeccionar un lay-out para mejor comprensión).


Registro de intervenciones

Este punto es el mas importante ya que a partir de la confiabilidad de los datos que se releven podremos comenzar a implementar algunos indicadores, pero tenemos que establecer algunos parámetros de base.

Parámetros a considerar

- Averia: Se considera aca que el medio productivo dejo de funcionar, lo cual requiere de una intervención para volver a su estado normal de funcionamiento

- Paro funcional: se considera aca cuando el medio debe detenerse para que se realice alguna intervención programada como puede ser una accion de purgado o cambio de herramental

(este tiempo ya deberia ser tenido en cuenta para establecer el tiempo ciclo y la capacidad de produccion).

- Paro inducido: Se considera aca cuando el medio debe detenerse debido a una averia en el medio que se encuentra anteriormente o posteriormente en la cadena productiva (**)

Debemos hacer aca una tabla y pedir al operario de mantenimiento que haga un registro de las intervenciones y rellene una tabla como la siguiente

Codigo
Descripción intervención
Tipo intervención (Averia, Paro funcional, Paro Inducido)
Fecha denuncia
Hora inicio
Hora Fin
Duracion

En un inicio de trabajo, debemos dejar de lado todo lo relacionado con el tema de las formalidades que involucran hacer un formato de hoja y demas ya que nos tenemos que centrar solamente en registrar las variables que se indican arriba

Luego debemos establecer una fecha de inicio para comenzar con el trabajo, por ejemplo el primer dia habil del mes.

Algunos autores consideran que debemos realizar la codificacion de los subconjuntos de cada equipo que fallan para de esta manera poder realizar la individualizacion del componente de la cadena productiva,e incluso llegan a tipificar el fallo que se produce para de esta manera poder realizar analisis posteriores, por ejemplo

Maquina de soldar

transformador

pinza

cables de soldadura

Con esta clasificacion es posible registrar el subconjunto que entra en fallo.

A mi opinión, me tomo la libertad de decir que es totalmente inútil e incluso la experiencia me ha demostrado que se invierte mucho tiempo en realizar el relevamiento y registro de intervenciones, con lo cual se hace engorroso después el analisis.

Siempre tenemos que pensar que lo que nos interesa es saber el medio que tiene problemas y después aplicar alguna de las herramientas de resolucion de problemas para determinar la causa raiz. (***)

Calculo de indicadores de fiabilidad

Luego del primer mes de trabajo procedemos realizar el relevamiento y totalizamos los valores en la tabla que se muestra a continuación

Implementacion de indicadores

Dpa= Disponibilidad de proceso (averia)

Con este indicador medimos la influencia que posee el tiempo total de detenciones que tuvimos en el proceso por averias, por analisis vemos que si TA tiende a cero entonces Dpa = 100%.

Este es ya un primer indicador que tenemos que desplegar en nuestro proceso productivo.

Pero el medio como vemos tambien posee otras detenciones que son por causas ajenas al funcionamiento, por ejemplo detencion por paro inducido, ya sea por causa ajena al sector como falta de abastecimiento de energia, fluidos, etc. O bien por problemas logisticos como puede ser un abastecimiento deficiente de partes.
Lo cual hace que sea necesario tambien medirlas.

Dpi= Disponibilidad por paro inducido

Este indicador nos permite cuantificar el tiempo de paro por causa de elementos ajenos al medio en si.

TPF= Tiempo de paro funcional

El tiempo de paro funcional muchas veces no es tenido en cuenta debido a que el mismo es contemplado durante la etapa de proyecto y establecido como base para la estimacion de la produccion del proceso.
Por ejemplo, el ingeniero de procesos al diseñar la linea de produccion el realiza la ingenieria para una maquina que sea capaz de producir 1000 piezas por hora y sabe que es necesario cambiar el herramental cada 50000 piezas, intervención que tiene un tiempo de 30 minutos (o sea 500 piezas); entonces sabe que si trabajos 8 horas diarias entonces nuestra produccion diaria seria 8000 piezas y en un mes de produccion (20 dias habiles) habriamos fabricado 160000 piezas, pero he aquí que si yo tengo que cambiar el herramental cada 50000 piezas y me demoro un tiempo equivalente a 500 piezas en 20 dias habiles yo como maximo podre fabricar (160000-500*3.2)=158400 piezas.

El tiempo de paro funcional es posible modificarlo debido a tareas de kaizen que se realizan sobre el medio una vez ya instalado para poder optimizar la intervención y poder asi demorar el menor tiempo posible, imaginemos que ya de base tenemos un 1% de perdida por cambio de herramental, ni hablar si por motivos ajenos se ve afectada la calidad del herramental y es necesario cambiarlo cada 30000 piezas por ejemplo. (lo expuesto anteriormente es a modo anecdotico ya que en la practica el hecho de comprar el medio al menor costo el porcentaje suele ser mayor llegando incluso a valores de 13%).

Tq= tasa de calidad

La tasa de calidad se refiere a la relacion entre el numero total de piezas producidas y el numero total de piezas programadas (según calendario de fabricación).

Este indicador creo que es el que mas le interesa al gerente del sector ya que es sabido que se debe cumplir con plazos de entregas bajo estandares de calidad.

Rv= Rendimiento velocidad

Este indicador nos permite verificar si el proceso esta dentro de los valores de produccion normales.
A modo de ejemplo anecdotico podemos ejemplificar la película de charles chaplin tiempos modernos donde el supervisor aumenta la velocidad de la linea para que el operario produzca mas.

Aca vemos que aparecen dos terminos, uno que es el tiempo ciclo real (medido en minutos) y el tiempo ciclo programado (medido en minutos), cuyo valor siempre es menor al tiempo ciclo maximo de diseño (criterio adoptado por el fabricante).


Este indicador es bueno ya que muchas veces el hecho de producirse perdidas (averia, funcional, inducido) en el medio no se llega a alcanzar la produccion horaria y entonces los gerentes toman la decisión de aumentar la velocidad de la linea, con lo cual se produciran mayor cantidad de piezas para la siguiente hora y asi poder asegurar la produccion diaria (***)

(***) con respecto a lo anterior cabe destacar que el operario esta entrenado para una determinada velocidad de trabajo y al aumentar la velocidad requisito del trabajo se puede incurrir en una serie de defectos en el producto con lo cual se vera afectada la tasa de calidad.

3S versus 5S Conviene?

Muchas veces nos encontramos con consultores "estrellas" que realizan asesoramiento en empresas y nos dicen que ellos tienen la formula mágica para la optimización del proceso productivo, para eliminar nuestro desperdicio y lograr grandes beneficios de implementación en muy poco tiempo, en algunos casos nos dicen que a partir del primer mes encontraremos grandes cambios los cuales se cuantificaran en indicadores que (OH casualidad) son beneficiosos (algunos son mas conservativos y se juegan un poco mas, piden 3 meses de trabajo).

Estas personas no implementan nada nuevo, solamente realizan un despliegue de algo, porque no le puedo dar otro nombre, que se basa en una filosofía llamada 5s, la cual se basa en un cambio cultural por parte de los integrantes de la empresa que lleva mucho tiempo alcanzarlo.

Las 3s que dicen que despliegan no es mas que las que paso a detallar:

Seiri (limpieza, orden): consiste en realizar la separación de todo aquello que es utilizable de lo que no es, pero clasificándolo en 3 grandes grupos (utilizable, no utilizable pero puede ser usado en otro sector de la planta y no utilizable), usando tarjetas de colores, tablas, marcas, etc.

Pensemos en lo anterior y veremos que en nuestra vida cotidiana (dentro y fuera del ámbito laboral) siempre tendemos a apegarnos con ciertos elementos aunque sepamos que nunca los vayamos a emplear, como puede ser ese saco viejo que ocupa lugar en nuestro placard o en esas herramientas que tenemos en el fondo del taller y sabemos que no nos serán útiles pero por motivos cualesquiera no las queremos tirar.

Si llevásemos esta actividad a nuestra fábrica veremos que al efectuar la clasificación y separación obtendremos mas espacio, menos capital inmovilizado, etc.

Seiton (todo en su lugar): a continuación de la acción ejecutada anteriormente, se realiza la ubicación de los elementos que han sido previamente catalogados pero ubicándolos próximo a los lugares donde serán usados según su importancia o frecuencia de utilización.

Cuantas veces en nuestro escritorio depositamos planos, hojas, catálogos que ocupan espacio innecesario y no son de uso frecuente ¿cuanta comodidad ganaríamos si los colocásemos en un estante? que pasaría si ordenáramos nuestras actividades en una agenda? Cuanto tiempo ganaríamos en efectuar nuestras tareas de taller si ordenásemos las herramientas? (pensemos en esto que es algo tan simple y veremos que este ejemplo forma parte de nuestro andar).

Cuantas veces nos solicitan en nuestra fabrica que busquemos tal o cual medio de repuesto para colocar en nuestro proceso productivo y no lo encontramos? cuanto tiempo de parada se origina? como afecta esto a nuestro rendimiento? Cuantas veces hemos comprado repuestos que creemos no tener y lo tenemos pero no sabemos que esta?

Nuestro consultor estrella nos dirá que debemos demarcar zonas, que tenemos que tenemos que pintar nuestras calles, que tenemos que colocar carteles pero rara vez dos dicen que tenemos que cambiar nuestra mentalidad, que debemos adecuarnos a estos cambios y tratar de llevar también estos conceptos al mundo cotidiano, a nuestra casa.

Seiso (Limpieza): la limpieza es totalmente necesaria y creo que toda persona debería adoptar este pensamiento por naturaleza y llevarlo también al ámbito cotidiano ya que la limpieza no basta con que se realice en el lugar de trabajo sino también en la vestimenta y en su hogar.

Hasta acá hemos visto que nuestro consultor nos pidió que nos desprendiéramos de cosas que no son útiles y que ocupan lugar, que clasificáramos, ordenáramos y que adoptemos la costumbre de limpiar ¡es difícil esto! SI es Realmente difícil porque requiere un cambio en nuestra forma de ser, no todas las personas son iguales, algunas son distintas y este cambio debe ser realizado a nivel global por todos los miembros del proceso productivo.

Después de 3 meses o al mes de trabajar con el consultor en un área piloto casi seguro que veremos cambios notables, algunos indicadores con formulas poli nómicas mal desarrolladas que a larga no sirven para el cometido, se preguntaron porque el consultor siempre toma el área mas simple? porque no efectúa el despliegue a toda la planta?, lo dejo para que lo piensen......

El consultor cobra LA RETRIBUCION por su trabajo y se va, ahora bien que ocurre? que hacemos? en mi opinión esto no sirve ya que debemos continuar, el proceso que se empezó a implementar es un proceso de 5S y debe ser completado con las siguientes acciones.

Seiketsu (Estandarizar): Crear o desarrollar estándares de mejores prácticas desarrolladas con la participación de las mismas personas que efectúan las actividades YA QUE ELLO CONTRIBUYE A QUE SEAN PARTE DE ESTE PROCESO DE CAMBIO CULTURAL EN LA ORGANIZACION.

Si nosotros hacemos siempre las mismas actividades y descubrimos que al hacerlas de una manera nos genera un beneficio ¿no seria inteligente replicarlo a otros sectores? ¿Generar instructivos de aplicación con las mismas personas que efectúan estas actividades? ¿O mejor dicho que ellos mismos los generen? ¿Que problemas hay con probar?, se ha descubierto que muchas veces experimentando en procesos simples obtenemos beneficios extras al adaptar formas/practicas en otros sectores, entonces en beneficio es mayor? .

Shitsuke (Mantener): esto es lo mas difícil ya que el ser humano posee una inercia a todo lo referido a cambios mas aun cuando ya hace algún tiempo que viene efectuando actividades que debe cambiar, No tenemos que pensar en apartar estas personas en la organización sino que debemos trabajar en la concientización de las mismas y hacerlos participar de alguna manera ya que tanto ellos (que ven los cambios con cierto recelo) como los otros son parte de la organizacion y debemos de alguna manera hacerlos sentir parte de esta.

Nuestro enfoque no esta en ordenar, limpiar, sino que debe estar orientado en la eliminacion del desperdicio que se origina en nuestro proceso y como dicen "debemos aprender a caminar antes de aprender a correr", no nos quedemos con lo que nos dicen consultores estrellas ya que ellos son externos a la organizacion y la gente misma los ve como tal, debemos escuchar a las personas que pertenecen a la organizacion, de nada sirve hacer planillas, graficos, si no gestionamos para que las personas efectuen estas acciones de manera normal y adopten como propias.

Entonces sirve hacer un show de 3S, a mi criterio no y el motivo es que no se trabaja con las personas para hacerlos sentir parte de este cambio, cambio que a la larga producira un beneficio a nivel empresa, por experiencia el trabajo debe ser realizado mediante la concientizacion de la direccion y un fuerte apoyo hacia la implementacion, capacitacion al personal, desarrollo de equipos de trabajo, lideres de equipo, concientizacion a los jefes o supervisores del proceso productivo y auditorias de seguimiento, así de esta manera veremos cambios y/o mejoras las cuales serán traducidas en beneficios para la organizacion.

Saludos

Pensamiento Lean: Es posible

Luego de leer el articulo que me tomo el atrevimiento de transcribir mas abajo, comprendi que el sistema Lean manufacturing es posible aplicarlo en empresas latinoamericanas siempre y cuando exista un cambio cultural.

Lo dejo para vuestra lectura.


Como a Toyota assa uma batata???
5 passos:
-Pré-aquece um forno novo e de alta confiabilidade a 350°C .
-Insere 1 kg de batatas de Idaho (a melhor).
-Sai para fazer alguma coisa produtiva durante os próximos 45 minutos.
-Verifica se está no ponto.
-Remove as batatas do forno perfeitamente assadas e serve à mesa.

Como as outras montadoras assam uma batata???
(será que são só as montadoras de carro que fazem
assim?)
-Executa um ::bidding:: no mercado com
fornecedores do México, Brasil e Tadjiquistão, para fornecer 0,75 kg de
batatas, escolhe o de menor preço, e registra o ganho na planilha do comitê
de redução de custos da empresa.

-Volta a negociar com o fornecedor de Idaho e insiste para que ele mantenha
o preço do fornecedor do Tadjiquistão, e que ainda apresente uma redução
anual de preços de 3%. O fornecedor de Idaho não aceita, e é eliminado da
lista de fornecedores aprovados da empresa devido ao péssimo relacionamento
comercial.

-Aumenta a quantidade para 1 kg quando descobre que a Toyota usa 1 kg , mas
insiste para que o fornecedor mantenha o preço anterior.

-Pede ao fornecedor de batatas que faça o pré- aquecimento do forno a 350°
C.

-Exige que o fornecedor demonstre de que maneira ele girou o botão do forno
até 350°C , e que apresente documentação do fabricante do forno provando que
ele foi devidamente calibrado.

-Faz uma revisão na documentação, e exige que o fornecedor (de batatas)
acompanhe a temperatura do forno com um termopar de última geração, com
definição até a segunda casa decimal.

-Ensina o fornecedor a inserir as batatas e a ajustar o ::timer:: para 45
minutos.

-Pede ao fornecedor que abra o forno para verificar se as batatas foram
dispostas corretamente dentro do forno e solicita um estudo para verificar
se 45 minutos é o tempo ideal para assar batatas deste tamanho e com aquela
orientação em relação ao forno.

-Pede um estudo de 6 Sigma mostrando a variação do tempo de cozimento para
vários tamanhos e orientações de batatas.

-Verifica se as batatas estão assadas de 3 em 3 minutos.

-Fica impaciente com o fornecedor, afinal por que estas simples batatas
demoram tanto pra assar?
Pede um Status Report a cada 5 minutos.

-Conduz testes de novos mercados.

-Muda a quantidade para 0,9 kg de batatas, pois o cliente só consegue
perceber variações de peso abaixo de 0,85 kg .

-Verifica se as batatas estão assadas.

-35 minutos depois, conclui que as batatas estão quase prontas. O
Coordenador de Novos Projetos da Empresa (readyness), que acompanha o
Engenheiro de Qualidade de Fornecedores (Supplier Quality Engineer),
responsável pela aprovação das batatas, emite um monte de documentos
confirmando que tudo vai bem e que conseguirá cumprir a meta dentro do
prazo estabelecido.

-Agradece ao fornecedor, e então fala ao chefe sobre o excelente trabalho
que vem sendo realizado, mesmo com as adversidades encontradas devido ao
péssimo companheirismo do fornecedor.

-Remove as batatas depois de 40 min, e apresenta um ::saving:: de 5 minutos
sem prejudicar a qualidade do produto. Exige do fornecedor uma redução de
preço devido ao menor tempo de processo, e registra o ganho na planilha do
comitê de redução de custos da empresa.


Depois se pergunta:
::Como os malditos japoneses fazem para
conseguir uma batata mais saborosa, mais barata e que agrada mais aos
clientes como as batatas da Toyota ?!?!?::
Para os que tiverem interesse, o site abaixo tem um pouco mais sobre esse assunto.

www.terra.com.br/istoedinheiro/499/negocios/toyota_como_espelho.htm

KAIZEN consideraciones de base

El otro dia estaba navegando en la Web y me puse a investigar el enfoque que se le esta dando al kaizen con relación al mantenimiento.

Creo que es importante aplicarlo ya que a igual que toda persona que esté involucrada en mantenimiento, las técnicas de mejora continua pertenecen o deben pertenecer a la actividad diaria.

Bueno, entonces el Kaizen, podemos resumirlo en una estrategia de “juego”, en el cual pequeñas mejoras realizadas sobre nuestros medios productivos permitirán mejorar la performance de estos con una “economía de recursos”.

¿En cuanto mejoro? Fue la respuesta que hizo un participante de un seminario de mantenimiento al cual yo asistí, lo cual hace pensar que siempre es necesario ver un resultado en el CORTO PLAZO; bueno en el caso de aplicar el kaizen sobre nuestros medios, el resultado lo tendremos a largo plazo y veremos que el mismo será mantenido por MUCHO TIEMPO.

¿Por que esa afirmación? Generalmente las empresas tienden a realizar costosas implementaciones, pagando a consultores externos para que implementen sistemas de mejora continua mostrándonos resultados beneficiosos en el corto plazo pero vemos que estas acciones no son mantenidas luego de que el consultor “ESPECIALISTA” se retira de la empresa. Este es un error grave ya que las personas que mejor conocen la situación son aquellas que están dentro de la organización.

¿Y por que no lo hago yo desde el principio? Muchas veces, el dia a dia dentro de la organización evita que se le de un enfoque distinto a los problemas que están apareciendo, por lo que si es necesario contratar un auditor que se encargue de brindar el entrenamiento necesario en el despliegue de técnicas de mejora continua y que ayude a desplegar las mismas.

¿Y si existen vicios ocultos? Bueno, el auditor será el encargado de visualizar y encaminar a los participantes para que se eliminen estos vicios ocultos a través de autorías cuya frecuencia ira disminuyendo a medida que se van cumpliendo distintas etapas a lo largo del proyecto.


¿Que diferencia hay entre kaizen e innovación?
KAIZEN significa mejoras pequeñas realizadas en el como resultado de los esfuerzos progresivos.

La INNOVACION implica una mejora drástica como resultado de una inversión más grande en nueva tecnología y (o) equipo.

¿Todas estas actividades de mejora se deben limitar a mantenimiento? El kaizen puede emplearse en cualquier operación de la empresa, desde expedición, distribución, producción, mantenimiento, etc.
No debemos olvidarnos que el objetivo del kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa.

¿Cuales son las herramientas que debo emplear?
Para implantar Kaizen sólo se necesitan desplegar alguna o varias de las Siete Herramientas del Control de Calidad.

 Diagrama de Pareto
 Diagrama de Ishikawa
 Histograma
 Gráfica de Control (SPC)
 Diagrama de Dispersión
 Hojas de Comprobación
 Estratificación

¿Porque digo algunas? Algunas son porque generalmente la organización presenta cierta “inercia” ante los cambios que se están realizando ya que existen ciertas costumbres que de a poco deben irse cambiando.
El despliegue de estas herramientas de mejora debe realizarse por etapa y aplicando solamente aquellas herramientas que produzcan un beneficio. (De nada sirve gastar recursos en implementar herramientas que estén de más).

¿Y si no tengo ningún problema o no lo puedo detectar? La frase “no tengo ningún problema” es sinónimo de no quiero hacer nada, no quiero mejorar, así estoy bien por mas que tenga perdidas, etc.
Siempre se puede mejorar procesos, para ello se debe realizar mediciones de variables determinantes ya que de esta manera podremos controlarlo y así mejorarlo.

KAIZEN - que es - significado -

KAIZEN

Que es?

El kaizen es un metodo de aplicación o mas bien constituye todo una filosofia para conseguir mejoras y se lo suele asociar como parte del Lean manufacturing, siendo usado de dos maneras

1-Busqueda de la perfeccion en todo lo que hacemos: Básicamente se refiere al proceso de mejora continua, lo cual es basico en todas las organizaciones que deseen lograr la perfeccion en sus procesos. (involucrandose aca no solo las actividades individuales sino tambien las grupales ).

Lograr la perfeccion permitira no solo producir mas sino que alcanzaremos asi la satisfacción de los requerimientos de los clientes, tanto externos como internos (considerando toda la cadena de producción).

Tomemos como cliente internos a nuestros compañeros, colaboradores, etc. Que en todos los ambitos de la organización productiva colaboran para la obtención del un producto que satisfaga los requerimentos de los clientes externos (quien compra nuestro producto).


2- Identificación de procesos que sistemáticamente ocultan desperdicios y eliminarlos

Desde este punto de vista, el kaizen es mucho mas viejo que el lean manufacturing ya que se remonta (según algunos escritos) a la segunda Guerra Mundial , donde el kaizen es una simple idea que se desarrollo por personas que necesitaban producir mucho mas de todo lo necesario para la guerra mas rapido de lo que habian echo en el pasado.

No tenemos que considerar que hacer un kaizen, es aplicar una metodología, o llenar algun formulario, no nada de eso, todo empieza por un cambio cultural dentro de la organización apuntando a buscar la excelencia en todas las actividades, sin olvidarnos del respeto de los colaboradores u operadores (desde produccion hasta area contable), ya que son ellos los principales protagonistas.

Entonces resumiendo, hacer un kaizen, es hacer un cambio para mejorar ya sea de manera individual o bien grupal, pero siempre tendiendo a la busqueda de la perfeccion (base de la busqueda de la calidad o mejoramiento continuo).